On ne naît pas manager, on le devient : développer vos compétences de leadership en PME/TPE

Introduction : Le mythe du manager né : pourquoi il est temps d’y renoncer

Combien de fois avez-vous entendu l’expression « il a l’étoffe d’un leader » ou « elle est née pour diriger » ? Cette croyance persistante selon laquelle certaines personnes seraient naturellement dotées de compétences managériales relève davantage du mythe que de la réalité. La recherche en sciences du management démontre aujourd’hui que le leadership s’apprend, se cultive et se perfectionne tout au long d’une carrière.

Pour vous, manager ou futur manager en PME ou TPE, cette bonne nouvelle signifie que vos compétences de direction ne sont pas figées. Elles peuvent – et doivent – se développer continuellement. Cet article explore comment transformer votre potentiel managérial en compétences concrètes et efficaces.

Ce que la recherche nous apprend sur le leadership

Les compétences managériales sont acquises, pas innées

Contrairement à l’idée reçue, les études en psychologie organisationnelle montrent que les traits de personnalité ne représentent qu’une petite partie de ce qui fait un bon manager. Selon une analyse publiée par la Harvard Business Review, les compétences de leadership résultent à 70% de l’apprentissage par l’expérience, 20% de l’apprentissage auprès de mentors et 10% de formations formelles (McCall, Lombardo & Morrison, 1988).

Cette règle dite « 70-20-10 » suggère que c’est principalement en affrontant des situations concrètes, en observant d’autres leaders et en réfléchissant à vos pratiques que vous progresserez.

Le “growth mindset” appliqué au management

La psychologue Carol Dweck de l’Université de Stanford a démontré l’importance de ce qu’elle appelle le « growth mindset » ou “état d’esprit de croissance”. Elle explique que les individus qui croient en leur capacité à développer leurs compétences obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui pensent que leurs capacités sont fixes (Dweck, 2006).

Pour les managers de PME et TPE, cet état d’esprit est crucial. Vous portez souvent plusieurs casquettes, devez vous adapter rapidement et faire face à des situations imprévues. Croire en votre capacité à apprendre et à progresser devient alors un atout stratégique majeur.

Les compétences essentielles du manager en PME/TPE

La communication : pierre angulaire du management

Dans les petites structures, la qualité de la communication détermine largement l’efficacité organisationnelle. 

Comment développer cette compétence :

• Pratiquez l’écoute active en reformulant ce que vos collaborateurs vous disent avant de répondre ;
• Adaptez votre message selon votre interlocuteur (un technicien n’a pas les mêmes attentes qu’un commercial) ;
• Privilégiez les échanges réguliers et courts plutôt que de longues réunions occasionnelles.

La délégation : apprendre à faire confiance

Pour beaucoup de managers, la délégation représente un défi majeur. La délégation efficace nécessite trois éléments clés :

1. La clarté : définir précisément ce qui est attendu, avec quels résultats et dans quel délai ;
2. Les ressources : s’assurer que la personne dispose des moyens nécessaires pour accomplir la mission ;
3. L’autonomie : laisser de la marge de manœuvre sur le « comment » tout en gardant le contrôle sur le « quoi ».

La prise de décision dans l’incertitude

En PME et TPE, vous devez souvent décider rapidement avec des informations incomplètes. Cette compétence ne relève pas d’un don inné mais d’un apprentissage méthodique.

Méthode pour améliorer vos décisions :

• Identifiez vos biais cognitifs fréquents (confirmation, ancrage, excès de confiance) ;
• Consultez des personnes ayant des perspectives différentes avant les décisions majeures ;
• Fixez-vous des délais de décision pour éviter la paralysie analytique.

L’intelligence émotionnelle : comprendre et gérer les émotions

Daniel Goleman, psychologue et auteur du best-seller L’intelligence émotionnelle, a démontré que cette compétence explique jusqu’à 58% de la performance dans tous types de fonctions managériales. Elle comprend cinq dimensions :

1. La conscience de soi : reconnaître vos émotions et leur impact ;
2. La maîtrise de soi : gérer vos réactions émotionnelles ;
3. La motivation intrinsèque : poursuivre vos objectifs au-delà des récompenses externes ;
4. L’empathie : comprendre les émotions d’autrui ;
5. Les compétences sociales : influencer et inspirer positivement.

Dans les petites structures où les relations sont plus directes et personnalisées, l’intelligence émotionnelle devient particulièrement déterminante. Une étude de 2017 montre que les managers à haute intelligence émotionnelle génèrent des équipes 20% plus performantes (Miao, Humphrey & Qian, 2017).

Le parcours d’apprentissage du manager

Phase 1 : La transition de contributeur individuel à manager

Cette première étape représente souvent le plus grand défi. Vous devez passer d’une logique où votre performance dépend de votre travail personnel à une logique où elle dépend du travail des autres. 

Les pièges à éviter :

• Continuer à effectuer vous-même les tâches techniques que vous maîtrisez au lieu de les déléguer ;
• Mesurer votre valeur à votre charge de travail plutôt qu’aux résultats de votre équipe ;
• Ne pas consacrer suffisamment de temps au développement de vos collaborateurs.

Phase 2 : Le développement d’un style managérial personnel

Il n’existe pas un style managérial idéal applicable à toutes les situations. Les recherches de Daniel Goleman identifient six styles de leadership distincts, chacun adapté à des contextes spécifiques : directif, visionnaire, participatif, coach, exemplaire et régulateur (Goleman, 2000).

En PME et TPE, la flexibilité stylistique devient essentielle. Vous devrez adopter un style directif face à une crise urgente, un style de coach avec un collaborateur en développement, et un style participatif lors de décisions stratégiques impliquant toute l’équipe.

Phase 3 : Le manager formateur

À mesure que vous gagnez en expérience, votre rôle évolue vers le développement d’autres managers. Dans votre entreprise, cette compétence est cruciale pour assurer la pérennité et la croissance.

Stratégies concrètes pour développer vos compétences managériales

L’apprentissage par l’expérience structuré

Plutôt que d’attendre passivement que l’expérience vous forme, adoptez une approche proactive. Concrètement, consacrez du temps à réfléchir aux situations managériales significatives de la semaine. Notez ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, et ce que vous feriez différemment la prochaine fois.

La formation continue et ciblée

Bien que la formation formelle ne représente que 10% du développement managérial selon le modèle 70-20-10, elle reste importante pour acquérir des cadres conceptuels et découvrir de nouvelles approches. Pour les managers de PME et TPE, privilégiez :

• Les formations courtes et pratiques : webinaires, ateliers d’une journée sur des thématiques précises ;
• Les certifications reconnues : comme celles proposées par Bpifrance Université qui propose un catalogue adapté aux dirigeants et managers de PME ;
• Les MOOC spécialisés : plateformes comme Coursera ou FUN MOOC offrent des cours de qualité sur le management ;
• Les livres de référence : investissez dans une bibliothèque managériale de base et lisez régulièrement.

Le mentorat et les groupes de pairs

L’apprentissage auprès d’autres managers représente 20% du développement selon le modèle 70-20-10, mais cet aspect est souvent négligé. Pourtant, une étude de la société Sun Microsystems a montré que les employés ayant bénéficié de mentorat étaient promus cinq fois plus souvent que ceux sans mentor (Sun Microsystems, 2008).

Les groupes de pairs, comme les réseaux professionnels locaux ou sectoriels, les plateformes comme LinkedIn permettant d’identifier des managers expérimentés dans votre domaine ou les groupes de codéveloppement, offrent un espace privilégié pour partager vos défis et bénéficier de l’expérience collective.

La pratique délibérée

La simple répétition ne suffit pas. C’est la pratique délibérée – concentrée sur l’amélioration de compétences spécifiques avec feedback immédiat – qui génère une progression significative (Ericsson, Krampe & Tesch-Römer, 1993).

Appliquer la pratique délibérée au management :

• Identifiez une compétence managériale spécifique à améliorer (par exemple : mener des entretiens de feedback constructifs) ;
• Étudiez les meilleures pratiques dans ce domaine ;
• Pratiquez cette compétence de manière concentrée et répétée ;
• Demandez un retour d’expérience précis à vos collaborateurs ou à un mentor ;
• Ajustez votre approche en fonction des retours.

• Les obstacles au développement managérial et comment les surmonter

Le syndrome de l’imposteur

Beaucoup de managers, particulièrement dans les PME où ils sont souvent promus en interne, souffrent du syndrome de l’imposteur. Ils doutent de leur légitimité et craignent d’être « démasqués » comme incompétents.

Comment le dépasser :

• Parlez-en avec d’autres managers : vous découvrirez que c’est très répandu ;
• Documentez vos réussites et succès managériaux pour objectiver votre progression ;
• Acceptez que ne pas tout savoir est normal et même sain ;
• Transformez vos doutes en curiosité et désir d’apprendre.

Le manque de temps

Dans les petites structures, les managers jonglent souvent avec de multiples responsabilités, laissant peu de place au développement personnel. Il s’agit précisément du type d’activité que nous négligeons à court-terme au détriment de notre efficacité à long terme.

Solutions pratiques :

• Bloquez 2 heures par semaine dans votre agenda pour votre développement managérial ;
• Intégrez l’apprentissage dans vos routines (podcasts pendant les trajets, lecture le matin) ;
• Considérez votre développement comme un investissement stratégique pour l’entreprise.

La résistance au changement

Changer ses habitudes managériales demande des efforts conscients et peut générer des résistances, tant de votre part que de celle de vos collaborateurs habitués à un certain style.

Anticipez cette résistance phases et persévérez. Les recherches montrent qu’il faut en moyenne 66 jours pour qu’un nouveau comportement devienne automatique (Lally et al., 2010).

Conclusion : le manager comme apprenant permanent

Le management n’est pas une destination mais un voyage continu d’apprentissage et d’adaptation. Dans l’environnement dynamique des PME et TPE, cette capacité à évoluer constitue un avantage compétitif majeur.

Les compétences managériales se construisent jour après jour, expérience après expérience, réflexion après réflexion. Chaque interaction avec un collaborateur, chaque décision difficile, chaque succès et chaque échec représentent une opportunité d’apprentissage si vous adoptez la posture du manager-apprenant.

Rappelez-vous : les meilleurs managers ne sont pas ceux qui sont nés avec un talent inné, mais ceux qui ont consciemment et méthodiquement développé leurs compétences tout au long de leur parcours. Vous avez ce potentiel. La question n’est pas de savoir si vous pouvez devenir un excellent manager, mais plutôt : quelles actions allez-vous entreprendre dès aujourd’hui pour y parvenir ?

Références

• Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Free Press.
• CIPD. (2021). Learning and Skills at Work Survey. Chartered Institute of Personnel and Development.
• Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363-406.
• Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam Books.
• Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
• Klein, G. (2008). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press.
• Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009.
• McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience. Lexington Books.
• Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2017). A meta-analysis of emotional intelligence and work attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 90(2), 177-202.
• Sakulku, J., & Alexander, J. (2011). The impostor phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6(1), 75-97.
• Sun Microsystems. (2008). Mentoring Program Study.
• Watkins, M. (2013). The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press.